Pour une vision claire et partagée des Soft Skills
Dernière mise à jour : 6 nov. 2022
Les Soft Skills, tout le monde en parle. 97% des recruteurs disent même en tenir compte lors de leurs recrutements. Plus ou moins intuitivement, chacun sait leur importance.
Elles sont devenues incontournables, en termes de recrutement des talents comme de développement des potentiels. Mais sait-on toujours de quoi on parle vraiment quand on évoque le terme « Soft Skills » ? En avons-nous tous bien la même vision ? Sait-on comment les nommer ? Les apprécier ? Les évaluer ? Mieux encore les développer ? De quoi avons-nous besoin pour progresser dans notre compréhension du sujet ? De quels cadres spécifiques ? De quels modèles ? De quels outils ?
Les Soft Skills...au fait, c'est quoi?
Pourquoi les Soft Skills sont-elles devenues essentielles?
Les Soft Skills et la fonction RH: Représentations sociales et besoins concrets
Le développement des Soft Skills
Les Soft Skills...au fait, c'est quoi?
Par Soft Skills, les équipes de Performanse, le spécialiste de l'évaluation des Softs Skills depuis plus de 30 ans, entendent ici un ensemble de savoir-être favorisant l’adaptation à son environnement, aux autres et à soi-même, grâce à la mise en œuvre de compétences inter- et intra- personnelles propres à chacun.
Soutenues par certaines habiletés cognitives excluant toute forme de savoir, les Soft Skills s’expriment principalement à travers nos traits de personnalité, notre manière de composer avec nos émotions, de résoudre des problèmes complexes, ou encore de communiquer.
Les Soft Skills ont la particularité d’être transférables à différentes situations clés d’influence, de prise de décision, d’efficacité, ou encore de collaboration. Leur nature dynamique autorise ainsi leur évolution tout au long de la vie de l’individu.
Pourquoi les Soft Skills sont-elles devenues essentielles?
La performance des organisations est clairement associée aujourd’hui à l’engagement des équipes. L’adhésion aux projets, l’envie de participer, de s’impliquer, et de réaliser des missions qui dépassent le cadre du seul « travail prescrit », conditionnent largement la réussite d’ensemble. Du point de vue de l’organisation, s’intéresser à ce vers quoi les individus tendent et ce qui les met en mouvement de manière naturelle n’est donc plus un sujet anodin. Un environnement qui permet de répondre aux besoins des individus est en effet un environnement au sein duquel ils seront plus heureux, donc plus engagés… et plus performants !
En même temps, les entreprises se transforment dans un environnement de plus en plus complexe, instable et incertain. Le cycle des enjeux stratégiques, tactiques et politiques dans les entreprises s’accélère au gré des évolutions réglementaires, sociétales et technologiques, qui renouvellent profondément les métiers. Au-delà des compétences purement techniques, certaines Soft Skills deviennent des valeurs pérennes: la capacité d’apprendre, la polyvalence et l’agilité notamment. Et cela n’a rien de surprenant: à mesure que l’automatisation remplace l’humain sur un grand nombre de tâches impliquant des actions répétitives, les individus deviennent libres de se consacrer à des tâches plus épanouissantes. Créativité, intelligence émotionnelle, flexibilité cognitive deviennent donc également plus essentielles, pour assurer une complémentarité optimale entre l’homme et la robotique.
Besoin d’engagement, donc d’adhésion, fortes transformations, donc nécessité d’agilité, libération du potentiel par l’automatisation, donc possible créativité… c’est tout le contexte actuel qui interroge en permanence les entreprises sur les Soft Skills, ces savoir-être qui influencent désormais si fortement les compétences et les performances.
Les Soft Skills et la fonction RH: Représentations sociales et besoins concrets
Le terme « Soft Skills » s’est largement répandu, c’est évident… mais il n’a en réalité pas de définition officielle précise pour autant ! C’est pourquoi, les équipes de PerformanSe ont eu envie d’approfondir le concept en multipliant les points de vue…
Elles se sont ainsi intéressées aux représentations sociales associées au terme « Soft Skills », par les professionnels des RH, mais aussi par des actifs en dehors de la fonction, pour mieux comprendre l’image que peuvent s’en faire différents publics concernés (de recruteurs et de candidats notamment). Elles ont en parallèle interrogé de manière approfondie un échantillon très important de recruteurs en entreprise sur les compétences attendues, pour mieux comprendre en détail la représentation de leurs besoins.
Et elles ont confronté aussi l’ensemble avec les compétences clés pour 2025, telles que définies par le World Economic Forum. Une manière de cerner la question au plus près des enjeux réels, au-delà de lieux parfois un peu trop communs…
Soft Skills: Les représentations sociales
Pour comprendre les représentations sociales associées au terme « Soft Skills », les équipes de Performanse ont interrogé 100 personnes – RH et non RH- en leur demandant d’associer librement autour du terme (posé sans aucune explication ni commentaire) et d’évoquer ainsi au moins 5 mots qui leur venaient spontanément à l’esprit en regard. Elles se sont intéressées aux places (quels mots viennent en premier, en second etc.), aux répétitions et aux dispersions.
Pour les RH, au final, le champ de mots associés est plus construit et plus cohérent, constituant bien les « Soft Skills » comme objet social. Au cœur de leur représentation apparaissent en majeur les deux dimensions d'agilité et d'empathie.
Pour les non RH, le champ de mots associés est plus large, et la représentation associée logiquement plus floue. Le cœur de leur représentation se situe plutôt autour de la seule idée d'adaptabilité.
Performanse constate ainsi sans surprise de vrais écarts entre les populations, mais aussi un terrain de recoupement possible autour d’un concept global d'agilité/adaptabilité. Les Soft Skills comme compétences souples pour mieux vivre le changement ?
À noter: Des dimensions naturellement importantes également comme l'esprit d'équipe ou la communication – qui relèvent bien de Soft Skills pourtant - apparaissent seulement à la périphérie des représentations associées au terme. Comme si des dimensions plus classiques, bien plus anciennes en termes de savoir-être recherchés, ne se reliaient pas si facilement à un mot ainsi moderne, naturellement associé plutôt aux évolutions les plus récentes des organisations…
Soft Skills: Les compétences recherchées
Dans un tout autre cadre d’étude, plus de 1 300 professionnels des RH ont été interrogés sur les compétences qu’ils recherchaient en priorité lors de leurs différents recrutements. Selon les fonctions concernées, ils devaient ainsi choisir entre 12 et 15 compétences « Soft » parmi une liste de 40, regroupés en 5 catégories selon le modèle IDEAC® développé par PerformanSe (Influence / Décision / Efficacité / Agilité / Coopération).
Au final, les 3 Soft Skills les plus demandées sont l'appropriation stratégique (au sens de compréhension des enjeux de l’entreprise), l'organisation et l'esprit d'équipe, devant l'empathie, le conformisme et la disponibilité. À noter: 5 des 10 premières concernent le champ de la Coopération.
En parallèle, les compétences les moins recherchées sont: la délégation, la conscience de ses capacités et la responsabilisation, devant la vision, la confiance en autrui et la disposition pour apprendre.
La représentation qui s’en dégage s’avère ainsi encore très classique. Les dimensions d’adhésion au projet, le sens du groupe, l’organisation et la disponibilité sont toujours très prégnantes. Les qualités les plus personnelles, les plus réflexives, ce qui relèverait par exemple de la « Clarté du Concept de Soi » demeurent très secondaires encore.
À noter enfin, en regard de l’étude de représentation sociale: l'adaptation ne vient ici qu’en numéro 10 sur 40. Et c’est la seule compétence présente dans le top 10 qui relève de la catégorie agilité. Autant l’idée est au cœur même du concept de Soft Skills, autant la réalité du besoin associée semble plus nuancée au final, au profit de dimensions plus larges et cette fois plus traditionnelles, comme l’esprit d’équipe, l’empathie ou la communication.
L'évaluation des Soft Skills
Les compétences comportementales constituent l’un des éléments majeurs dans la formation de l’identité individuelle, notamment à travers les capacités d’adaptation et le potentiel d’évolution. C’est pourquoi elles sont maintenant considérées comme un facteur essentiel de la réussite professionnelle et, à ce titre, prises en compte dans les processus de recrutement, de mobilité ou d’orientation professionnelle.
Toutefois ce capital immatériel de l’individu, évolutif et multi-facettes se laisse difficilement appréhender. Sa mesure implique donc nécessairement un outillage spécifique pour saisir et interpréter ses différentes manifestations, des méthodologies de travail pertinentes et une philosophie permettant de relativiser la connaissance obtenue, dans le temps et par rapport aux situations professionnelles…
De la nécessité d'un modèle spécifique d'évaluation
Des besoins de l’entreprise qui évoluent…
En phase de recrutement, les entreprises cherchent avant tout des ressources pour maintenir et/ou augmenter les capacités productives de leur entreprise. Elles vont donc plutôt s’intéresser aux Hard Skills (savoirs et savoir-faire), comme à la capacité de l’individu à être opérationnel immédiatement. Elles cherchent à pronostiquer la performance à la tâche pour des enjeux court terme. Mais, très souvent, dans un monde instable, elles sont alors vite confrontées à un nouveau « plafond de verre ». Le candidat ou collaborateur ne s’adapte pas au mode de fonctionnement de l’entreprise. Il ne comprend pas ses codes politiques, n’interagit pas de façon efficace, ne renouvelle pas ses compétences, ne produit pas d’idées nouvelles, ou ne s’engage pas au-delà du cadre prescrit… et il n’est donc pas si performant dans la réalisation de ses activités. Car trop souvent les facteurs humains n’ont pas été réellement pris en compte dans le processus décisionnel. Et les indices permettant de pronostiquer la performance adaptative et la performance contextuelle ont été sous-estimés…
En parallèle, l’entreprise est régulièrement contrainte d’ajuster quantitativement ses effectifs pour faire face à sa croissance, des métiers appelés à disparaître, ou des changements stratégiques impliquant une ré-allocation des ressources. Et en même temps, qualitativement, elle attend de ses équipes qu’elles soient toujours plus flexibles, plus engagées, plus collaboratives. Les mutations permanentes, la transformation des emplois, l’évolution de l’exercice du travail militent ainsi pour un renouvellement du cadre conceptuel de l’étude de la performance au travail et de ses principes d’évaluation.
...au model d'évaluation idéal
Un modèle pertinent d’évaluation des Soft Skills doit donc tout d’abord permettre de rendre visible certains facteurs de personnologie (science de la personne humaine). En effet, l’analyse des déterminants psychologiques de la performance au travail et particulièrement ceux afférents à la relation d’échange entre l’individu et l’entreprise méritent d’être considérés attentivement. Etant donné la subjectivité des perceptions dans la formation de la confiance en soi et du sentiment d’efficacité, il paraît important de tenir également compte des influences jouées par:
L’individu lui-même, notamment ses traits de personnalité et ses schémas de pensées issus de ses expériences antérieures,
les autres acteurs tels que son supérieur hiérarchique immédiat, ses collègues ou les professionnels des ressources humaines,
la structure, c’est-à-dire la culture d’entreprise.
La réussite de l’évaluation des Soft Skills repose en même temps sur la définition d’un cadre permettant de décrire avec justesse, précision et clarté les compétences comportementales concernées. En effet, l’objectif principal du modèle est bien de constituer un support de médiation. L’approche doit permettre de décrire les compétences de façon simple, compréhensible à la fonction RH comme aux managers… qui ne sont pas nécessairement des experts en personnologie !
Le simple listing des qualités recherchées chez un candidat ne peut donc répondre aux exigences méthodologiques d’une pratique juste. Il est nécessaire de formaliser la définition des Soft Skills, d’une manière exploitable, transférable, objective et partagée. Un modèle ainsi adapté aux exigences actuelles pourrait reposer sur cinq principes:
Principe structurant, car il pose les bases d’une évaluation distanciée et guidé,
principe de partage du sens des compétences requises, par l’implication de tous les acteurs de l’entreprise dans sa construction,
principe de communication, car il adresse les compétences nécessaires et rend possible une communication objectivée, interne ou externe, sur celles-ci,
principe de traçabilité, car il permet d’organiser un processus de décision et de l’expliciter,
principe d’équité, car chaque candidat/ collaborateur est évalué par tous les acteurs d’un même processus de recrutement ou de développement selon les mêmes critères.
La construction d’un modèle instaure naturellement une démarche qualité car elle oblige chaque acteur à élucider ses propres représentations des compétences, à les confronter avec celles des autres et à les justifier. Ce travail d’explicitation vise à organiser une vue partagée et objectivée des compétences requises et à bâtir un dispositif d’évaluation maîtrisé par tous. Si les compétences techniques peuvent faire l’objet d’une validation objective, les compétences comportementales relèvent du déclaratif et d’une méthodologie de validation qui implique au départ l’utilisation d’un outil d’évaluation fiable, reposant sur l’utilisation d’un langage commun. Sans ce modèle, comment faire collaborer techniciens, experts, managers, praticiens qui, chacun dans leur domaine, ont développé des sens différents pour un même mot ?
Le modèle IDEAC® développé par Performanse
Fruit de plusieurs années de réflexion et de travail, IDEAC® est un modèle intégratif de Soft Skills incluant deux sources majeures d’inspiration:
Les apports provenant d’études prospectives en matière de Soft Skills clés pour demain,
les besoins des organisations en matière d’évaluation et de développement des compétences.
Le modèle a été conçu afin de s’adapter aux nouveaux enjeux du monde du travail (complexité-changement) et apporter un éclairage unique sur des dimensions critiques en milieu organisationnel. Cinq principales dimensions y ont été ainsi identifiées comme particulièrement utiles et descriptives des Soft Skills au travail (Influence – Décision – Efficacité – Agilité – Coopération), constituant une base solide et originale pour décrire les modes privilégiés de la personne dans la réalisation de ses activités professionnelles. Il s'agit de:
L'Influence: pour construire une relation avec autrui dans le but de faire adhérer, entraîner ou collaborer.
La Décision: pour initier, évaluer, synthétiser des propositions de différents niveaux d’abstraction et d’enjeux dans un environnement complexe.
L'Efficacité: pour optimiser l’atteinte des objectifs et l’efficience organisationnelle, en utilisant des méthodes et des outils adaptés pour réguler l’activité.
L'Agilité: pour toutes les dispositions qui favorisent une adaptation à un environnement changeant et rapide, et la gestion de situations de travail incertaines.
La Coopération: pour faciliter l’efficacité du travail en équipe et la fluidité des rapports interpersonnels.
Le développement des Soft Skills
Si les soft skills sont aujourd’hui essentielles en entreprise - pour faciliter notamment collaboration et adaptabilité - se pose bien sûr la question de comment les identifier, comment les mesurer… mais aussi comment les développer.
Ou mieux encore, si on considère que leur développement est envisageable et presque naturel, comment accélérer leur développement pour toujours plus de croissance individuelle et de performance collective… Comment créer ainsi les conditions nécessaires à leur épanouissement pour permettre aux équipes de déployer leur plein potentiel.
Les conditions favorisant le développement des Soft Skills
S’il existe des facteurs dispositionnels entraînant des différences interindividuelles dans l’acquisition de ces compétences « douces », elles peuvent cependant se cultiver et se consolider dans le temps au point d’intégrer les habitudes et de devenir de nouveaux traits stables. Mais leur acquisition progressive demande que soient conjugués convictions réelles, efforts répétés et environnements favorables…
Des chercheurs suisses ont en effet mis en évidence trois conditions nécessaires au changement:
Considérer le changement comme désirable. Que le changement soit une fin en soi ou un moyen d’atteindre d’autres buts n’a pas d’importance… seul le désir de changer compte ! Celui-ci fait souvent suite à la prise de conscience « qu’il est à présent nécessaire de changer »,
considérer le changement comme réalisable. En sachant que le degré de faisabilité relève naturellement d’une perception individuelle,
réaliser des efforts conscients et intentionnels pour y parvenir à travers la répétition et l’expérience (autodiscipline).
Selon ce modèle, les deux premières conditions sont nécessaires pour initier le changement de comportement, tandis que la troisième est indispensable à son maintien dans le temps. Le potentiel de réussite du changement est ainsi fortement lié à la motivation des individus et leur capacité à s’autoréguler. Ce qui implique aussi la capacité à identifier correctement les situations dans lesquelles ces compétences sont activées, et à contrôler leur progression en procédant aux ajustements nécessaires.
À ces facteurs individuels s’ajoutent également des facteurs environnementaux, facilitant – ou non - le développement de nouvelles compétences comportementales. Parmi elles, on peut considérer notamment comme essentielles:
L’appui managérial, dans une relation marquée par la confiance faite au collaborateur, comme par la capacité du manager à mettre lui-même en œuvre les demandes qu’il formule (« exemplarité managériale »),
une culture organisationnelle également soutenante, facilitant l’apprentissage, l’initiative et le droit à l’erreur.
Le mot de la fin
Dans un monde toujours plus ouvert, plus mobile, plus incertain, les Soft Skills sont clairement une valeur, un « asset » clé pour chacun - et pour tous - dans l’organisation de demain. Ce qui suppose de prendre réellement conscience de leur importance, et de s’engager ensemble dans leur développement.
Pour y parvenir, il semble donc essentiel de construire un langage réellement commun autour des Soft Skills, avec un vocabulaire partagé, des référentiels précis et des mesures cohérentes. Mais il est également très important de construire et de communiquer une vision partagée des bénéfices concrets qu’elles peuvent apporter, de façon à ce que chacun puisse trouver du sens à s’y engager.
De même que les organisations ne pourront pas faire l’économie d’un environnement suffisamment ouvert et soutenant pour en permettre l’expression, aussi bien que l’apprentissage. Car l’enjeu associé est réellement crucial. Il s’agit en effet d’un enjeu de performance, individuelle et collective, dans un monde toujours plus exigeant. Mais c’est aussi une question d’accueil pour les plus jeunes et les plus différents, comme de développement pour tous. Donc aussi d’intégration et de fidélisation des talents. Le XXIe siècle sera celui des Soft Skills. Autant s’y préparer ensemble dès maintenant !
Source: Performanse
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